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飾らないお人柄の西澤局長。私たちにはなじみのない出版 業界のことも、わかりやすくお話ししてくださりました

№93 「と こ ろ ざ わ サ ク ラ タ ウ ン と と も に  業界の未来を創り出す」

令和3年10月20日(水)

株式会社KADOKAWA レクリエーション事業局
局長 西澤 元晴 様

 

 2020年11月、埼玉県所沢市にグランドオープンした国内最大級のポップカルチャー発信拠点『ところざわサクラタウン』
 この運営母体である、株式会社KADOKAWA レクリエーション事業局の局長に今年の4月より着任された西澤元晴様に、これまでのご経歴と、KADOKAWA様とところざわサクラタウンが目指すものについてお話を伺いました。

新卒から出版業界に身を置いた

 私は京都生まれの京都育ち、大学は神戸で、新卒で入社した会社も関西の出版社と、ずっと関西に身を置いていました。出版社勤めと聞くと、編集の仕事をイメージする方が多いと思いますが、私は一社目からずっと広告営業 ──自社が発行する雑誌に載せる広告を営業する仕事── を担当してきました。というのも、編集を志して出版社に入社したのではなかったからです。就職活動をしていた当時はバブル期の真っただ中で、様々な企業から内定をいただいていました。そのような中で当時の私は ──いや、今の私もそうかもしれませんが(笑)── 物事を全く深く考えないので「マスコミって面白そう」「昔から読んでいる雑誌の出版社だし」くらいの感覚で出版業界に足を踏み入れたのです。広告営業も「広告もなんか面白そうだし」といった、興味本位で希望したのが始まりです。
 そうして関西で広告営業を6年間続けていく中で、出版業界の『東京一極集中』の文化をひしひしと感じてきました。この文化は『出版取次』という業界独特の流通の仕組みによるものです。一般の方々の感覚であれば、出版社から印刷会社に原稿がわたって、印刷会社が出力したものをそのまま各書店に配送すればいいと思いますよね?しかし出版業界はそうではなく、出版取次会社が間に入って各書店に分配する仕組みになっています。そして当時はこの出版取次のシステムが東京中心になっていたため、刷られた本は必ず東京を経由していたのです。このシステムを中心にして、出版業界は東京一極集中で発展してきた背景がありました。現実的に、広告単価も東京と地方だと全く単価が違うということも経験しました。そうして、だんだんと私の中で『東京』が気になる地域になっていったのです。
 そのような中、KADOKAWA ──当時の『角川書店』の広告営業の求人を見つけて応募し、無事に転職することとなりました。当時の取引先の方々に転職を伝えた時には「草野球からメジャーリーグに行くんだね」と言われたことも、当時の出版業界のバランスを如実に表す反応だったと思います。

角川書店時代に目の当たりにした、広告営業の盛衰とデジタルの萌芽

 私が入社した当時の角川書店は、それはもう破竹の勢いでした。タウン情報誌『東京ウォーカー』がヒットして『関西ウォーカー』にまで広がりを見せ、伸びに伸びていたタイミングです。広告営業も同じくバブルで、クライアントからの広告の掲載依頼をこちらからお断りするぐらいの入れ食い状態。何号先の広告枠までも埋まっているような状態でした。
 しかし、このころに出版業界が得た成功体験は、皮肉なことに、この後長きにわたって業界を苦しませることになります。
 苦しみのはじまりは2000年を過ぎたころ。このころから、広告収入が右肩下がりになっていきました。収入が急落した雑誌もありますが、多くはじわじわと下がっていったのも厄介でした。ゆっくりとした変化だから、誰しもが「これくらいならなんとかなる」と思ってしまったのです。よくいう『茹でガエル理論』そのままですね。だからこそ、数字の悪化への対処は感情論。言い訳のように「次はこうします」「こう探してみます」と、そこにはロジックがありませんでした。しかし、これも今でこそ言えることで、当時は黙っていても売れるのが当たり前の時代だったので、こうなるのも仕方がなかったと思います。そうやって時代を、市場をも疑わずに、これまでの成功体験を信じ続けた結果…… 2、3年ならまだしも、なんと10年規模でこの『茹でガエル』状態を続けてしまったのです。
 こうして出版業界が停滞している間に、世間はどんどんとデジタルへと移行していきました。無論、多くの出版社は、なかなかその流れに乗ることはできずにいました。
 そのような中、業界の中では比較的早くデジタルに関われたのは僥倖でした。人気を博していたウォーカーシリーズのウェブサイト版である『ウォーカープラス』がうまくいかず、編集と広告で一緒に取り組もうというコンセプトになった際のチーム長を拝命したのです。そのプロジェクトのメンバーにはプロパー社員が一人もおらず「デジタル制作経験者です」「デザイナーです」「記事を書くのが好きです」というような多種多様な人材がそろっていた、これ以上にない良い環境でした。というのも、チーム長としてそれぞれのメンバーを理解することが、そのまま私自身が初めて踏み込むデジタルの世界を理解することと同義だったのです。時代の流れにちょうど乗っていた部署ということもあり、成果も出せました。これにより、社内でも何となく「デジタル広告は西澤だよね」という風潮ができたことが、後々のキャリアの助けになってきます。

さらにデジタルの世界へ ──そして切り開かれた新たなキャリア

 意外に思われるかもしれませんが、私は一度、角川を去っています。2008年のリーマンショックによる早期退職募集に応じて、2009年の2月に退職したのです。当時の私はおそらく驕っていたのでしょう「西澤が辞めると言ったら、他の出版社も黙っていないだろう」つまり「なにかしら引き合いがあるだろう」と思っていたのです。しかし、ふたを開けてみたらそのようなことは全くなくて……(笑)。唯一声がかかったのが、一緒に仕事をしたことがあった、旅行のクチコミサイトを運営している『フォートラベル』という会社でした。家電等の価格比較サイト『価格.com』を運営している株式会社カカクコムの子会社、というと、イメージがわきやすいかもしれません。

西澤局長のフラットな姿勢とくだけたお話しぶりに、私たちも自然と笑みが こぼれます 

 今となってみれば、この転職をしてよかったと思っています。というのも、フォートラベルが扱っているのはウェブサイトなので、完全にデジタルの世界だったのです。『紙媒体』で成長してきた出版社の社員たちは、どうしても紙の方が得意だからと、デジタルの分野はやりたがらない傾向にありました。そのような中で、私は強制的にデジタルしかない企業に身を置いたことで、デジタルでモノを語れるようになったのです。
 そしてこの経験は、2010年の8月、私が再び角川に戻るきっかけにもなりました。当時分社化を進めていた角川書店には多数の兄弟会社がありました。その中の一つ『アスキー・メディアワークス』の役員から声がかかったのです。デジタルのことがわかる人材で、かつ、角川のことも理解しているからやりやすいということで、私に白羽の矢が立ったのでした。早期退職から1年半という短い期間で出戻りするのは気が引けたのですが、角川書店そのものではなく兄弟会社に戻るのであればと、オファーを受け入れた形です。
 そこからは、デジタル広告を中心に担当し、2013年10月の角川大合併ですべての兄弟会社が一緒になって今の『株式会社KADOKAWA』になりました。合併後も、グループ内の広告の組織がひとつにまとめられた中でデジタル担当として、広告営業をやったりウェブサイトのマネタイズをしたり、データを使ったビジネスをしたりして、これまでずっと続けてきた、という形です。
 そして今年の4月に、現在のレクリエーション事業局の担当となりました。昨年の11月にところざわサクラタウンがオープンしてから間もない時期でのこの配置転換には驚かれたかもしれませんが、前任の横沢が担当していた立ち上げフェーズと、私が担当する運営・運用フェーズはまた色が違うので、このようなシフトがあったのだと理解しています。ただし、これまでお話ししてきた経歴からもわかる通り、私はBtoCのプロではありません。まったくのアマチュアなので、今まさに勉強中です。

西澤局長のフラットな姿勢とくだけたお話しぶりに、私たちも自然と笑みが こぼれます

広告営業の新たな展望とサクラタウン

関根社長 広告営業からサクラタウンの運営へのキャリア転換は大きなものと想像しますが、西澤局長の思う両者の共通項とは何ですか?

 KADOKAWAのこれからの広告営業のあり方と、サクラタウンというリアルの場とが、密接な関係にあると思っています。
 先ほど、2000年を過ぎたころから雑誌広告が右肩下がりになっていき、デジタルへの変化があったとお話しさせていただきました。この流れはここ3年でさらに変化し、デジタルの中でもニュースサイトやコーポレートサイトのような企業から読者へ一方通行の情報発信を行なう『ウェブメディア』から、個人間のつながりを含んだ双方向の情報発信を行なう『ソーシャルメディア』へと注目の的は移り変わりました。広告を出したい企業の要望も「ウェブサイトに広告を載せたい」から「ソーシャルメディアの運用がしたい」に様変わりしてきたのです。このような、目まぐるしく変わる潮流の中で、私たちがアーリーアダプターになれたかというと残念ながらそうではなく、紙媒体からデジタル媒体への移行時と完全に後追いをしてきた形になります。
 その中でKADOKAWAに何ができるかを考えたとき、私がレクリエーション事業局に移るまでの最後の1年ほどは『広告会社にはできないことをやっていく』という方向に舵を切りました。それは何か。KADOKAWAには、これまでコンテンツを作ってきた人材 ──編集者、クリエイター、各分野の専門家── がたくさんいます。例えばある調味料を紹介したいのであれば、当社とつながりのある料理家の先生にコメントをお願いすることができ、それをもとに良い記事が書ける編集者がいるのです。そしてこれらの人材には、一般消費者のファンがすでに紐づいています。当社がこのような形でクライアントの広告に携わることで、KADOKAWAが抱えているクリエイターから、彼らのファンへ、そしてファンの皆様から、その知人の皆様へと、情報の拡散力を担保できます。これまではBtoCで創り上げ、BtoCに活用してきたクリエイターとファンのつながりを、BtoBに応用する──これは広告会社にはできないことです。これを私たちはKADOKAWAのアセット(財産)を使ったビジネスと呼んでいます。
 この『アセットを使う』という発想は、サクラタウンでも応用できます。直近の例では、10 月2日、3日にeスポーツの日本・サウジアラビア戦の大会をサクラタウンで開催したときのことが挙げられます。その時にサクラタウンの中央広場で、トヨタの『KINTO』という自動車のサブスクリプションサービスのプロモーションを行なったのです。すると「CMを見てもよく分からないな」「いくらかかるんだろう」と疑問は持つもののウェブで検索することはない、といった層に、実際の場で働きかけることができます。商談数を目標にしていましたが、二日間のプロモーションでその目標を超えたと報告を受けました。
 この広告のあり方はこれまでであれば、クライアントは東京ウォーカーという雑誌に広告を出すためにお金を出していたかもしれません。また、ウェブサイトに紹介記事を書いてもらうためにお金を出していたかもしれません。それが、サクラタウンという場所があることで、この場所を広告の場として利用するためにお金を出す、という形になるのです。
 これからのKADOKAWAの広告営業は、KADOKAWAのフルアセットを使ってクライアントの課題解決をすること──このアセットの一つとして、見て、触って、体感できる実在の場としてのサクラタウンが存在するのです。

KADOKAWAが目指す出版業界の未来

 ここまでお伝えしてきたように、サクラタウンは広告の方面でも可能性を秘めているのですが、無論、施設としては一般のお客様にお楽しみいただきながら、ポップカルチャーを肌で感じていただくことが第一です。今日も近隣の小学校から子どもたちが120名ほどいらっしゃっています。本来であれば、埼玉県の小学生は国会議事堂へ校外学習に行くのですが、コロナ禍で遠出が難しい時期なので、サクラタウンがクローズアップされるのです。小学生のみなさんにとって一番楽しいのは、角川武蔵野ミュージアム一階のマンガ・ラノベ図書館かもしれません。しかし、校外学習という目的であれば ──今はまだ稼働できていないのが悔やまれるのですが── 書籍の製造・物流工場をご覧いただきたいと思っています。なぜかというと、この施設にKADOKAWAのスタンスと、サクラタウンの方向性が詰まっているからです。
 この工場は、これまでの出版業界の書籍の流通方法を大きく変えるものになっています。例えば、皆さんに欲しい本があったとします。その本がすぐに手に入るかどうかは、オンラインショップであれリアルの書店であれ、店舗に在庫があるかにかかっていますね。これまでであれば、その在庫は元をたどれば、出版時に5千部、1万部など、決まった数がまとめて刷られてできたものです。そこから本が売れて、市場に出ている冊数が少なくなると、これからも売れる見込みがあれば増刷や重版がされてまた店舗の在庫になっていきます。反対に、本が売れ残ると書店から返品されてきて、出版社の倉庫で保管されます。また、今後売れ行きが見込めない本になると、増刷がされず絶版になるという仕組みになっています。
 この流れを変えるのがKADOKAWAの工場です。最新鋭のデジタル印刷設備により、注文に合わせて1冊ずつ本を印刷し、皆様のもとにお届けすることが可能になりました。これをKADOKAWAでは『製販一体型ブックオンデマンド』と呼んでいます。このシステムの画期的なところは、出版社も書店も在庫を持たなくていい点です。特に出版社において、在庫リスクは相当なものでした。新刊を出すとなったら発行部数を決めますが、それが多すぎると過剰な在庫を抱えなければならない一方、少なすぎれば品切れ状態になり販売機会を逃します。部数を読むのが難しい以上、どうしても書籍の原価に保管倉庫や廃棄のコストを織り込まざるを得なくなるのです。その分、出版社には無駄なコストがかかり、クリエイターに還元できる割合も少なくなり、書店は発行部数に影響を受け、消費者は欲しいものがすぐに手に入らないリスクと隣り合わせで、資源も無駄になるので環境にも良くないといった多くのデメリットが生じます。製販一体型ブックオンデマンドは、これらの既存の流通形態のデメリットを解消することができるのです。これが実現することで、出版社にとってもクリエイターにとっても書店にとっても、一般消費者にとっても、世の中にとってもメリットが生まれる ──これがKADOKAWAが目指していることなのです。

関根社長 これは出版業界初ですよね。なかなか他社も追随できないのではないでしょうか?

 実はKADOKAWAは、このシステムを自社だけで使っていく考えは持っていません。できれば、出版業界全体がこのシステムを使って潤ってくれればいいという考えです。私たちはこういったシステムを『業界機能システム』と呼んでいます。これは業界内の多くの会社が必要とするプラットフォームを提供することで、業界全体を底上げする大きな起爆剤にしていくことを目的としています。この動きは今回のブックオンデマンドが初めてではなく、これまでも様々なことに取り組んできました。
 例えば『株式会社ブックウォーカー』という、電子書籍配信サービスの会社を作った時もそうでした。その頃はAmazonと楽天が巨大なマーケットになっていて、出版業界はもうその2社に依存していくしか道はない、という風潮になりつつあった時に「それではダメだろう」と声を上げ、第三の勢力を作ろうとしたのがKADOKAWAでした。
 また『ムビチケ』という、オンラインでの映画チケット販売サービスを作った時もそうです。昔の記憶をたどっていただけると、おそらく映画の前売り券といえばチケットショップなどで売っている紙でできたチケットを思い浮かべると思います。実はこれがかなり非効率なもので、消費者側は映画館で前売り券を出すだけで中に入れるのですが、そこから先のバックヤードで行なわれる作業がすごくアナログなのです。前売り券を一枚一枚、このチケットはこの座席番号で、実際の発券機でいう発行番号はこれで…… と、当日券のシステムに沿うように照らし合わせていって、その内容を配給会社にファックスするといった作業内容ですね。これはもう業界として改善しなければ、ということで作ったシステムがムビチケなのです。ムビチケを使えば、先ほどお伝えしたような処理は必要ありません。当初は聞き慣れないシステムということで受け入れられなかったこともありましたが、地道な営業を経て、今や国内の映画館で使えないところはほぼないところまできました。
 私たちが『業界機能システム』で業界の無駄をなくすことで、一体何を実現したいのかお伝えします。例えば1本の映画を作るのに10億円かけていたものが、バックヤードを改善することにより11億円かけてもいいかもしれません。それはつまるところ損益分岐点が下がるということで、最終的にはクリエイターの方々への還元につなげることができます。昨今、クリエイターの皆さんがハードワークに見合わない給料で働かされていることが問題になっていますが、クリエイターが育たないことには私たちの産業も育ちません。だからこそベースの部分を整えていく必要があるのだと、そのためにKADOKAWAは出版業界全体に対して貢献していくのだと、そういう思想を持っている会社なのです。
 そしてこのKADOKAWAの思想は、製造・物流工場のみならず、サクラタウン全体にも共通しています。というのも、誤解されがちなのですが、サクラタウンでのイベント・企画において、KADOKAWAの作品に限定することは考えていないのです。極端な話、週替わりで、ジャンプ作品だ、サンデー作品だ、マガジン作品だと、やっていく場であっていいのだと考えています。

新日本ビルサービスに期待する事

 サクラタウンの成功のための要素はたくさんあると思うのですが、大きなくは2つあると考えています。一つは、サクラタウンにお越しいただくきっかけを作ること。これは主に当社が、お客様のデータを分析し、業界にあるコンテンツをフル活用して作っていきます。そしてもう一つは、来ていただいたお客様に満足していただくこと。これは私たちがこれまでに経験したことがない分野です。
 新日本ビルサービスさんには、特に後者のホスピタリティの部分でご助力をいただきたいと考えています。それはインフォメーションセンターに寄せられるお客様の声かもしれませんし、清掃をされている方々のふとした気づきかもしれません。皆さんお一人お一人の、お客様の立場に立ったものの見方が、私たちでは気づけない多くの課題を見つけ出してくれると期待しています。
 私たちは今後様々な企画を考えて盛り上げていこうとしていますが、サクラタウンそのもののハードやソフトにご満足いただけないと、企画も活きてきません。不満を持たれた一般のお客様の多くは、おそらく声も上げずに「もう二度とこないわ」とサクラタウンとの関係を切ってしまわれるでしょう。だからこそ、最前線で課題を拾うことができる新日本ビルサービスさんからは、どんどんご意見をいただきたいです。どんどん改善していきますから!

当社が担当しているインフォメーション センターをまとめあげている武藤社員。 西澤局長の私たちの目と耳を尊重してく ださる姿勢に「お任せください!」と意 気込みを見せます

西澤局長の夢とビジョン

 まず目の前にある目標は、ところざわサクラタウンの成功です。その先には、KADOKAWAが目指しているクリエイターと業界への還元があります。各社のクリエイターが作り上げた作品が消費者に触れるその出口を、一つでも増やす。その中のリアルの場を私たちが担っているということです。これを実現することによって「新しいものを作ろう」「ここでならもっといいことができる」と刺激を受けたクリエイターや消費者による相乗効果を生み出していく── この好循環をKADOKAWAも、クリエイターも、来場者も、そして新日本ビルサービスさんも、サクラタウンに関わる皆さんと一緒に創り出していきたいです。

関根社長 クリエイターの皆さんの価値を表現できるリアルの舞台として、サクラタウンがあるのですね。サクラタウンの立ち上げフェーズから関わっていらっしゃった室岡部長はどう思われますか?

室岡部長 西澤局長と一緒にこのビジョンを成し遂げていきたいです。また、先ほどの話は、もっと大きく捉えれば日本の成長にも関わってくると考えています。日本がこの先成長するためには、どの分野が強みなのだろう?と考えると、やはり漫画やアニメなどの文化がその一つだと思うのです。しかし、昨今は特にアジアの諸外国で、日本の漫画やアニメを見て育ってきた方々が、クリエイターとして力をつけてきている背景があります。この波を乗り越えるには、我々はもう一段ステップを上がらなければなりません。具体的には、魅力的なコンテンツにさらに手を加えて、ここでしか味わえない体験を楽しむ『コト4 4ビジネス』を作り上げる取り組みであり、その実験場として、ここ、サクラタウンがあるのだと思います。

サクラタウンの立ち上げ当初から関わられている レクリエーション事業局 運営部の室岡部長。言 葉に熱が入ります

関根社長 今日のお話を伺って、KADOKAWA様がクリエイターの皆さんのことも業界のことも、さらには日本のことも考えていらっしゃって…… よくこれだけのスケールのものを造られたなぁと感じております。

 そうですよね。普通であれば到底できないようなスケールに、角川の強い信念を感じます。私たちには、このところざわサクラタウンを活かしていく使命があるのだと、強く感じています。

西 澤 局 長 、 室 岡 部 長 の 熱 い 使 命 感 を ひ し ひ し と 感 じ 、 よ り 志 高 く 業 務 に 邁 進 す る た め の エ ネ ル ギ ー を い た だ き ま し た 。 その使命を共に果たしていきます!生涯青春!

2021年12月15日
|カテゴリー|さわやかインタビュー